【セミナーレポート】コロナ前から変わらない外食産業の『構造と課題』

25兆円もの巨大な外食産業。2020年に世界を襲った「新型コロナウイルス感染症」により、時短営業・アルコールの提供禁止など、大きな打撃を受ける中、「ウクライナ戦争」や「円安」による材料費の高騰など、様々な外的要因に翻弄されてきました。

しかし、外食産業そのものが抱える『構造的な課題』はコロナ前から変わらずに放置され続け、まさにアフターコロナと言われる現在において大きな影を落とそうとしているのかもしれません。

2023年3月24日、『外食を救うのは誰か』の著書、日経ビジネス鷲尾氏をお招きし、「外食産業の構造課題とその対策」をテーマにセミナーを実施しました。今回は、登壇内容を編集をした上でセミナーレポートとして公開いたしましたので、飲食事業者様はぜひ最後までご覧ください。

外食産業の現状を市場規模と歴史年表から整理する

まず、外食産業の現状をご説明させていただきます。

外食産業は97年をピークに、一時期30兆円に肉薄するところまで成長しました。

1970年、スカイラークが開業して外食産業元年と言われ、マックなど様々なチェーンが創業し、80年代までが最も成長したと言われてます。これは、人口増加はもちろんですが、可処分所得の増加に伴い外食比率が高まったことも影響しています。

しかし、97年にピークを迎えたというのは、皆さんご存知の通り、人口増加が止まってしまったからですね。かつ、外食比率の天井を迎えてしまったこともあります。このあたりからコンビニが成長し始め、外食産業が中食・内食とも競争し始めました。

11年は東日本大震災もあり、それから2012年、まずアベノミクスが始まって、状況を改善してきた、というざっくりした流れになっております。

こちらは外食（食堂やレストラン等へ出掛けて食事をすること）、中食（惣菜や弁当などを買って帰り、家で食べること）、内食（家で素材から調理したものを食べること）を分類した上での食産業を取り巻く環境を表しています。

先ほど、特に中食（コンビニなど）に侵食されてるんじゃないかという話をしましたが、食産業で言うとこのスライドが示しているくらい、まだまだ規模は大きいです。

一方で、コロナ禍でデリバリーやテイクアウトは当然になりました。

対立構造で喋ると、中食に攻め込まれてたのが、外食が逆襲するチャンスが出来てきて、食産業の中で外食・内食・中食の境界が溶けてきた、というのがアフターコロナの姿だと思います。

こちらは、先ほど説明した外食産業の規模を、ピーク時にフォーカスしたスライドです。

見ていただくと、30兆円のピークを迎えた後、外食産業のひずみが現れてきたというのがわかります。

2005年ぐらいを見ていただくと、まず「食材の問題」が起き始めました。次に、名ばかり管理職など「人の問題」が起き始めます。

これは外食産業でFLコスト（Food&Labarコスト）の限界が来ているということが見えてきます。「コストを抑えよう」という努力が、努力を超えて限界が来ているため、不祥事に繋がっていると私は理解しております。

そこから、2011年の東日本大震災の後、アベノミクスで盛り返しました。なぜ盛り返したのか、というのが次です。

まず、外国人訪日客の影響が挙げられます。2019年のピーク時には、年1兆円ものお金を外食産業へ落としたと言われています。さらに、アクティブシニアである65歳の方が引退され、サービス産業にお金を落とす時期と重なりました。そこに、アベノミクスの景気の良さそうな雰囲気も相まって、外食産業は市場規模が26兆円と膨れ上がります。もしかしたら、また市場規模が30兆円に届くんじゃないか。また同じように復活できるんじゃないかというタイミングで、新型コロナウイルス感染症が大流行します。

しかし、コロナ前から倒産数や休業数はじわじわ増えており、特に2019年は急増しています。

コロナ禍の2020年も増えていますが、実は協力金が出始めた21年には倒産数や求人数が下がっています。コロナは外食産業にとって、一概にピンチだったかといえばそうでもない、というのが数字に表れています。

2022年については、春頃に東京都で助成金が切れたことを皮切りに、売却希望者が増えてきています。これは外食産業の構造問題を把握してる、もしくはこれからは厳しいと思っている飲食業の方が店を売り出していることが伺えます。

昨年の夏頃に取材してる時には、流行った高級パンや焼肉店も売りに出ていたので、コロナ禍で強い業態と言われたところも、一概に楽ではなかった模様です。

こちらは先ほどの話をまとめた図になっています。

外食産業は、毎日お客さんが来てくれて、毎日お金が稼げる。かつ、日々忙しい。そうすると課題に向き合う時間が少なく、危機感が育ちづらいですよね。さらにインバウンドと、アクティブシニアという追い風があったので、ますます見えなくなっていた。

コロナ禍で助成金という追い風が吹いてしまったので、これからどうしていいんだろうと考える飲食経営者が増えたかと思えば、2022年になってコロナがおさまってきた途端に、不祥事がたくさん出てきたというのは、外食産業の構造問題はコロナで消えたわけじゃなく、冷凍してただけということがわかります。

コロナ禍で明暗を分けた外食産業の「業態」とは？

外食産業は様々な業界の特徴を重ね持った、複雑な産業です。

70年代に一世を風靡したチェーンストア理論の申し子みたいなスタイルや、サイゼリア・マクドナルドのような効率を追求した80年代は、ある意味製造業のようです。一方で、街の居酒屋とかチェーンといっても数十店舗のレベルで顧客との接点を大事にするような、サービス産業のような側面を持った外食店もあります。さらに、歴史を重ねてブランド価値が上がっていく老舗は、不動産業的なところもある。加えて、開業率が高いので、スタートアップのような雰囲気もあり、様々な産業セクターの特徴を兼ね備えています。

だからこそ、問題点が絞りにくくなってると思います。

私は妻と子供3人家族ですが、3人でご飯を食べに行くとすると普段のちょい晴れだったら近くの外食店へ。記念日であれば高級店へいきます。こういう形で、収入が高い人だから高級店に行くとか、収入が低いからチェーンに行くというよりは、頻度の問題だと思っています。

つまり、外食店にとっては「その人がお店に対して人生で何円落とすか」という観点が大事になってきます。そうすると、「この千円というお金に対してどんな体験を得られるのか」という点で店選びが始まります。

「日経レストラン」や「月刊食堂」など、専門誌を渡り歩いていた方が言っていた言葉が象徴的で、「外食業は価格帯によって消費者が過ごす時間が異なっている。つまり、その店で得られる体験にお金を払っている。その体験が違うなら、同じ食堂であっても、戦略もスタイルも大きく変わってくる。」と。

日本フードサービス協会が公表している業態ごとの売り上げ推移一覧ですが、ファストフードは年々伸びてきています。細かく分けるとファーストフードも洋風と和風にわかれてますが、洋風が圧倒的に強くて和風は100%をギリギリ落ちるという結果でした。

なぜかと言うと、一番の違いは、ファストフードはカウンター越しにお客さんとやり取りをする一方で、和風ファストフードの代表格である牛丼は、従業員がカウンターを出ていき、接客します。ここでやっぱり効率の差がでてきちゃいます。

加えて、カウンター越しにやり取りするスタイルというのはデリバリー/テイクアウトにフィットしているので、コロナ禍で業績が伸びました。これが、マクドナルドとKFCが強かった理由だと思います。

一方で、回転ずしは原価率の高さゆえのコストパフォーマンスの良さから、ファミレスから家族客を奪っていきましたが、今となっては、高い原価率というビジネスモデルがかなり苦しくなっています。コスト増が思い切り価格戦略に反映されてしまう上に競合も多いので、今苦しんでるのは回転寿司だと思います。

外食産業が抱える「構造問題」とは？

外食産業が抱える構造問題とは何だろうっていうのを整理しています。

70年代80年代に人口が増えて胃袋が増えてた時代、さらに働き手も増えている時代、こういう時代は、お店をいかに効率的に増やすかという戦略が正解でした。

なので、チェーンストア理論で外食店が増えました。ただ、今は胃袋の総量も働き手も増えづらくなっている。そうすると段々店舗を増やしていくだけでは難しいという状況になっていきます。

例えば、生産性が低いと言われるので従業員数を減らしてみましょう。そうすると一旦生産性は上がりますが、どうしてもじわじわサービスレベルが低下していきます。粗利益もじわじわ低下する。そうすると結果として、生産性も下がってしまいます。

かといって従業員数を増やすとサービスの質を保てるかもしれませんが、生産性はちょっと下がってしまいます。

生産性・粗利益・従業員数を全部一緒に最高へ持ってこうとすると、なかなか方程式が解きづらいと言うのが外食産業の現実です。

今までどのように課題を解決してきたかというと、アルバイトが調整弁になっていました。

金土日のように、シンプルに一番需要が高まってるときにアルバイトに来てもらう。そうじゃないときは来てもらわない。しかし、コロナ禍で来なくなったアルバイトは、もうずっと来てくれないと言う事態に落ちいってしまった。

今まで外食産業で働いていた人が、他の産業に行ってしまったら、「こっちの方がいいんじゃないか」と思ってしまうケースが多く、産業間で人の取り合いになっている現在は、飲食店が人材獲得面で不利になってます。

私が取材した中では、結構コールセンターが外食業の人を重宝してます。立ち仕事でもなく、時間が決まってる。ランチ/ディナーの間のアイドリングタイムもなく、効率的に稼げる。かつ、めちゃくちゃ文句は言われますが、外食店で培った接客力はクレーム対応にも十分生かせる。おまけに、賃金も上がってしまう。

となると、コールセンターへ流れてしまうのは仕方がないですよね。こういった背景から、外食産業へアルバイトは戻ってこない。

ある会社の経営者が、「アルバイトは変動費だと思っていたが実は固定費だった。一旦手放すと戻ってこなくなった。」という話をしてました。そうするとますますスライドのように、生産性を高められなくなります。この課題をどう解決すればいいのか。

なぜこういう課題が生まれるのか整理してみました。

低い参入障壁というのは、免許がなくても、保健所の講習を6時間程度受け、お金があれば店舗運営できてしまうことを指しています。海外はそうじゃなく、当局が火を使う場所には結構厳しくしており、ダクトの広さとかを厳しくみてきます。

また、サービス産業全てが該当してきますが、同時性の制約があります。これは、サービスを提供する側とサービスを受ける側、外食の場合だと、作る側と食べる側が同じ時空間にいなければならないと言う制約のことを指しています。製造業みたいに、海外の工場で作り置きする、というようなシンプルなテクニックは使いづらいんですよね。

新規顧客偏重というのは、主にグルメサイトのことを指しています。食べログなど、ネット上の看板を置いて新規客は来るが、誰が常連客かは把握できない。声が大きい人が常連客だと思ってたら、真の常連客は声が小さかろうが、来店頻度と客単価が高く、かつ知り合いを連れてきてくれる人なんですよね。飲食店は、来店者のデータをグルメサイトに握られているため、分析に障壁を作られてしまっています。なので、そこの分析がなかなか厳しい。

こういう左側の三大的な構造問題が、真ん中の緑のところの現象として現れています。

一番わかりやすいのがさっきの繁閑で、どうしても金・土・日に人が増えるっていうのはもう変えられないので、それをどうするべきか。

スケールデメリットは、人口は増えず・胃袋も増えない・働き手も増えない、という時代において、店舗を増やしすぎてもクオリティも保てないし十分に人も来てくれない。質も保ちながら利益も出せて、一番塩梅がいいスケールを探していく必要があるんじゃないかという課題認識ですね。

外食産業の構造問題にどう立ち向かうか？

先ほどの構造問題を解決する術っていうのは、皆さん悩んでると思います。私も取材しながら悩んでいるところですが、少しだけ解決に繋がるんじゃないかっていうヒントになりそうなキーワードを挙げていました。

まず、自分たちが仕入れてる材料と働き手で維持できる店舗数というのは何店舗なのか、自分たちの供給力に見合った規模の店舗数を模索するべきなんじゃないかと。

また、お店ですぐ接点を持てて顧客の喜びがすぐ目の前でわかる、やりがいがダイレクトに伝わる代表格の産業だったはずが、コロナ禍で従業員が我に帰ってしまった。飲食店で働くよりも、コールセンターで座りながら業務した方が楽だと。加えて、そもそも生産年齢人口が減っている中で、他産業と人の取り合いになってます。そうすると、来店したい店よりも働きたいっていう店作りがまず大事なんじゃないかという発想が必要になってきます。要はやりがい搾取の人手不足を辞めましょうという話ですね。

業態に関しても、ある意味ファッションよりも陳腐化が早いと思っています。なので、陳腐化するという前提で、いかにコストを抑えて業態変更できるシステムを構築しておくかという発想も大切です。

OSと書いてるのは、レストランのOS、焼き鳥・焼肉などどんな店舗であったとしても、バックヤードなどは共通するプラットフォームがあるはずです。そのプラットフォームは共通化し、顧客接点をフロント側を変えていくと、運営店舗の開発コストが下がるんじゃないかなと。例えば、自動車の開発で最近車体シャーシを共通化するという話がいっぱい出てますけども、外食でもそのお店のシャーシってのがあるんじゃないかなという発想です。この「レストランOS」というワードはロイヤルホストを運営しているロイヤルホールディングスの菊地会長がよく言ってるワードで、私もよくお借りしてます。

構造問題にどう立ち向かうか - 『不動産に着目する』 - 

先ほど外食産業が抱える課題を挙げましたが、ではどういうふうに解決すればいいのかっていうのを何個か考えてみました。

一つ目は不動産に着目してみる。何で不動産なのかというと、定期借家の問題があると思っています。あるビルに入居して5年の定期借家契約をすると、6年後に出ていかなければならないリスクがある。6年で投資回収をしようと思うとすぐ店舗が人気にならなきゃいけないですよね。

どうなるかというと、流行ものの業態に手を出してしまい、同時に周りも流行りもので出店してくるので、オーバーストア・過剰出店になってしまいます。みんなが同じ業態に飛びついてしまった結果、競争が極端に厳しくなってしまうという現象が起きます。最近では、1〜2年の定期借家契約へどんどん短くなってて、1年で投資回収するっていうのはちょっと外食産業ではなかなか厳しいと思うんですよね。

どう解決すれば良いのか、という話がスライドの右側になっています。

バルニバービは土地を購入し、自分たちで出店しています。土地オーナーが自社なので、長い視点の店作りができますし、外食店ができて町へ人が集まりだしたら土地ごと売っちゃうことも可能です。実際に、兵庫県の淡路島に東京ドームぐらいの土地を購入し、今は町っぽくなってます。

バルニバービは資本力のある企業だからできるんじゃないって話になると、次にゼットンみたいな会社が出てきます。最近、山下公園でコンテンツを作る事業者に選ばれて、レストランなどを作ってますし、葛西臨海公園の運営権を持っていて、そこでもレストランを運営しています。特に公園だと地域の人が集まってくるので、何かとコストが低く外食コンテンツを展開できるのですが、一方で土地所有者はお店などのコンテンツを開発・運営するノウハウがないというミスマッチがありました。どの産業を見渡しても、新しい業態を開発する力と、毎日お客様が来て、それを捌くオペレーション力を有する産業は外食ぐらいしかないですよね。特にそういう場には絶対にご飯が必要なので、そういうとこだと外食はコンテンツを運営する側に向いていると思います。

最後にミナデイン。APホールディングスの副社長が独立した会社で、新橋で飲食店を複数店舗運営しています。ミナデインはまち作りを一体に考え、マンションや家を売る千葉県の不動産会社と組んでいます。家を売るためには、核となる飲食コンテンツが必要ということで、飲食店のプロデュースも手がけるミナデインと、すごく息がながく店を育てるという発想の下に定借の足枷から外れて3年近く展開しています。この事例から、意思を持った不動産業者と組むという選択肢もあるなと感じています。

構造問題にどう立ち向かうか - 『個店っぽいチェーンを目指す』 - 

個店っぽいを目指す、これは加速化する陳腐化に対応した解決策です。

どうしても日本人はチェーン店を見ると「どうせいつものあの味でしょ」みたいな、美味しくないという思い込みがあるのが現実です。これは食べログなどのグルメサイトの影響もあると思います。

ただ、同じ看板だからこそメニュー開発や仕入れの手間が省けたり等、スケールメリットが働くのはチェーンの良さなので、裏側の部分はチェーンに任して、お客さんとの接点になるような看板や接客を変えたらいいんじゃないかという発想です。

クリエイト・レストランツは三菱商事の社員が創業した珍しい会社ですが、外食事業のM&Aを積極的にしています。10店舗程度の飲食店事業者を買収し、お店の看板を残しながら裏側の間接部門を共通化させるという戦略をとっています。要は、「創業者の魂を残してください、裏側の面倒くさいところはうちでやりますんで」というスタイルです。外食のコングロマリットみたいな発想ですね。

やきとり大吉はまた特徴的で、看板は一緒だけども接客は「店主、あなたの人格におまかせしますよ」というスタイルです。立地や調理研修はみっちりと行うので、安定はしているのですが、接客に関しては一切マニュアルがないため、個店っぽさが全面に出るようになっています。

さっきレストランOSという話をしましたが、例えばキャッシュレス・モバイルオーダー・発注システムなど、どの店舗でも似たようなものがありますよね。こういった外食のITサービスをまとめたSaaSみたいなものがあれば、飲食店の運営コストはもっと下がっていくんじゃないかなと思っています。

構造問題にどう立ち向かうか - 『働きたい店舗をつくる』 - 

三つ目としては、働きたいお店を作るという観点です。

どう従業員を繋ぎとめれば良いのかというテクニックの中で、最近面白かったのが「ごちっぷ」というデジタルチップサービスです。このサービスを導入している飲食店の従業員にも話聞きましたが、やっぱり上司にすごいねって言われるのも嬉しいんですけど、100円でも500円でもお客さんからお金をもらって「ありがとう」と言われる方がだいぶパワーが違います。正直、チップ自体は月5000円ぐらいで収益には全然関係ないんですけど、従業員のやる気アップにはかなり効果があるんじゃないかなと思います。

もう一つは、接客以外の業務を極力簡略化し、接客・サービスをやりたい人が働きやすいようにしてあげる方法です。業態転換というのは、日本橋にある居酒屋の事例になります。元々普通の居酒屋だったんですけど、屋台形式に業態転換しました。料理は屋台みたいに並んでるのをお客さん自身が取って食べるスタイルで、配膳・注文がありません。

要は、注文やバッシングなどの誰でもできるような作業は全部お客さんにお任せし、お店の個性をサービスを通じて生かすような業態に変えるという発想です。売上高は下がってしまった一方で、荒利益はいい具合になっているということなので、日曜日もお休みしちゃってるみたいですね。

編集後記

今回は、日経ビジネス記者鷲尾氏をお招きして、外食産業の構造課題とその対策についてお伺いしてきました。2022年以降、外食産業の廃業や人手不足など、日々ニュースを賑わしているその背景が、こういった構造課題をトリガーに引き起こされている、かつコロナ前から顕在化し始めていたというのは大きな衝撃を受けました。「グルメサイトの功罪」や「外食業におけるM&Aの潮流」など、本セミナーでは時間の都合で語り尽くせなかった内容は、ぜひ鷲尾氏の著書『外食を救うのは誰か』をご覧くださいませ。

また、飲食事業者様の人手不足の課題については、弊社としても「外国人雇用」を1つの手段としてご提案させていただいております。もし、ご興味ある方は、ぜひこちらの問い合わせフォームからご連絡くださいませ。

また、本セミナーでも登場しました「塚田農場」様や「餃子の王将」を展開するフランチャイズ店での外国人受け入れ事例については、以下の事例記事をご覧ください。